采访完Aiwa后最大的感受是⸺此人脑子里装了两个"操作系统"，且运行完美。
上午还是军令如山的霸道厂长，下午就切换为睿智开明的电商总裁。工厂和电商，两手抓，两手都抓得漂亮。
常言道：过去的成功经验，往往是未来的障碍。然而Aiwa的工厂基因，却没有羁绊住他的电商思维，他似乎可以在"两个系统"之间随意切换，也因此成为工厂转型跨境电商的佼佼者。
工厂如何转型跨境电商？此文必看！Aiwa把工厂转型跨境电商的最大"秘密"都给"抖出来"了，接招吧！
2012年，荆州人Aiwa在广州开厂，生产汽配类产品。
初期做民用类，随着品类竞争加剧，上市公司入局，生存空间日渐压缩，产品方向因此转往细分小众，主用于改装车。
由于战略正确，品质过硬，Aiwa成为了深圳几家大卖的供应商。
然而，开厂做生意，难免有不测风险。其中一个大客户倒闭了，Aiwa及另外三家工厂合计1500万的货款，打水漂了。
每一个危难背后，往往都蕴藏着同等甚至更大的机遇。这次不菲的损失，却促成了Aiwa入局跨境电商，赚回来更多的钱。
为何因此就决定做跨境电商呢？当时的战略考虑并不复杂，"本来也是压钱压货给客户做，还不如自己做"。Aiwa一句话把原因交待完毕。
于是，17年6月，Aiwa的跨境电商之路正式开启。
初期，像许多"工厂转跨境"的常规操作那样，Aiwa也打算做个甩手掌柜，让专业的人来运营，自己则负责把产品做好。
理想很丰满，现实很骨感。Aiwa高薪挖了一个运营总监，从亚马逊和ebay这两个平台入手。此人在上一家公司做得风生水起，没想到，换个地儿就水土不服了。运营一年半，基本上是废的，他也无奈离职。
"现在回想，原因可能是我们的思维跟不上，没有给到他足够的支持，导致他的才能无法发挥"。Aiwa总结道。
通过一年半的时间，Aiwa也成长了，思维方式也磨炼了。于是亲自"挂帅"跨境电商，把控大方向。再后来，许多执行细务，也都由自己操作。
当然，运营总监这个角色，依然不可缺，所以Aiwa又找来一人补位。"这个人在运营方面其实不算很好，不过他在知识产权和安全方面规避得比较好，从而也保证了公司这条船航行安全。"
18年年头，在淘宝上预约好"导游加翻译"的服务后，英文一点不通的Aiwa跑到了洛杉矶，他要在那里建一个桥头堡：注册公司，建海外仓。
整个过程，用Aiwa的话说：困难重重。"因为要倒时差，晚上睡不着，煎熬。他们那边跟我们生活方式完全不一样，特别是洛杉矶，不到11点基本不起来干活，我们起来又早，只能干瞪眼。"
"那时老婆给我来电，叫我不要做了，干脆放弃算了。因为你一路都要往里面填钱，而且看不到效果，工厂也压了很多货过去"。
Aiwa的家乡荆州，是古代兵家必争之地。洛杉矶的海外仓，是Aiwa的"兵家必争之地"。"我们的产品比较重，运费这一块不优化好，根本无法竞争。用我们总监的话说，我们的团队就是一台车，现在这台车不稳定，我们一定要把这台车修炼到能从起点到终点，中途不抛锚，就只差一步了，这一步就是建仓。所以无论如何，我都不能放弃！"Aiwa说，这是当时自己的内心对话。
事后也证明，建仓这一步，举足轻重。最好的体现即是去年疫情期间，物流混乱，空运海运价格暴涨，而Aiwa的海外仓备货充足，基本不受影响，理应是淡季的4月，销售却是全年最好的。
Aiwa不是一个"善于表达"的男人，当时的心理状态他没细述，他只说：我这个人做事还比较坚强，难受的时候就自己内心对话。我特别爱运动，常常早起跑步，通过长跑或者一些体能锻炼来释放压力。
我们可以猜想这样一幕场景：一个荆州中年男人，慢跑于异国他乡的洛杉矶街头，周遭的一切是如此的陌生和不可理解，而他的内心却一点儿都不彷徨，他清楚地知道自己"路在何方"。
世界属于那些知道自己内心想要什么并坚定不移的人。Aiwa告诉我们，电商业务去年的销售额达到8000万，工厂供给电商的货占工厂产值的三分之一。
10个转型跨境电商的工厂9个失败，为什么剩下的那一个是Aiwa,我们问。
采访前我们已将这个问题抛给Aiwa，Aiwa对这个问题复盘得足够深，回答得非常漂亮，极具案例意义，梳理如下：
1、电商业务不是工厂的销售渠道，两者应该是平行关系。
"你的电商业务是依附在工厂上面，还是两条腿平行走，这个关系一定要分清楚，你不分清楚，工作就不好开展。我们是平行的，是客户与供应商之间的关系。工厂可以给予电商价位或研发的支持。而假如其它工厂的同类产品更具竞争优势，也不一定从自己工厂出。工厂也会出货给别的卖家，亚马逊上有几家同行其实都有卖我们的货。"
"如果你把电商业务定位为工厂的销售部门，你的焦点就会放在如何把货卖出去。你不去做市场调查，电商平台所反馈的信息你也根本不理，这是个误区，应该以市场为导向。"
"我们前期也犯了这个错误，看到平台上有跟我们同类的几个产品在卖，就冲动地把货压过去那边，而没有考虑到：一、现在产品的包装，适合直接发给消费者吗？C端的客户，很注重产品的第一印象。二、产品的重量，适合在平台上卖吗，重量所致的运费成本，会使得产品没有竞争力吗？你是否需要改进产品来适应平台？"
"当你把电商当作独立的业务时，你才会去研究消费者喜欢，什么样的产品更适合平台，根据消费者的反馈去改善、打造产品，唯有如此，你才能赢得市场。我所见过的案例中，把工厂和电商混为一谈的，很少有成功的。"
2、团队不能张冠李戴。
"我原先也以为，凭借自己团队多年的经验，可以涉足跨境电商，但其实不然，你在专业度和精力的投入度上，是难以达到所需水准的。"
"有的老板认为原先团队当中也有些能力很强的人，也适合做这个事情，可能会把他调过去，也便于领导和沟通。"
"不能这样张冠李戴！你把工厂最有执行力的人弄去搞这个事情，这样电商团队肯定是建立不起来的，因为这是两种人，两种模式。""团队必须要彻底的分开，让专业的人做专业的事情，这样才能提高成功的机会。"
3、信念要坚定，要有中长期计划。
"对于转型跨境电商这个目标，你必须足够的认定和坚定，做好中长期作战计划。如果你仅仅想多发展一个销售渠道，抱着试一下的心态，我劝你干脆就不要尝试了。"
"信念感不够，犹犹豫豫，就不要幻想能把这件事情做成了。做电商，其实很多坑，表面上可能你的销量很客观，最终核算，可能是亏钱的。如果你不能付出100%的努力，就不要做电商。"
没有见识过Aiwa管理工厂时的雷厉风行，电商团队的管理层误以为：老板的执行力不大行，不够果敢。
原因是Aiwa在推行管理决策尤其是涉及绩效考核的措施时，比较谨慎，会尽可能考虑运营的接受程度。而有的管理人员认为，老板的决策，无需同人商量，自上而下贯彻下去就是了。
其实，这是Aiwa的管理智慧："现在的小年轻，对个人的存在感和优越感比较在意，你要迎合他们这种思维，这很关键，跟管工厂完全是两个方向。他们在思维与认知层面，和工厂团队不同，'强制'是无效的，你要让他们'看到'和'领会到'。而工厂相对来说执行力最重要，工厂现在我重点管三个人，我一定要把这三个人说服了，说服了我的政策就能执行传递下去。"
在推行决策时，Aiwa常常绞尽脑汁，借助书籍、案例、观点去引导员工，因为他希望改变员工的认知，更希望获得员工的信任。他还经常在公司内部搞调查问卷，收集员工们对公司的反馈和建议。让人哭笑不得的是，大家最集中反馈的一个问题是：老板，你觉得公司哪个部门最重要？
Aiwa笑着说："这叫我怎么回答？这个问题我回答不了"
Aiwa虽是工厂出身，但丝毫没有把那种相对保守、刻板的氛围带入电商团队，反而营造出了一股开放、有活力的风气。"要想留住这些优秀的年轻人，除了要给到他们想要的收入，氛围环境也很重要。所以我叫人事经常组织一些生日会、小游戏、团建什么的，综合效果还是很好的。现在的年轻人坐一起都是用电脑沟通的，都不张嘴，肯定也压力很大没法释放。多做点活动，各方面交流就会多一些。如果一个公司死气沉沉，内部不交流、不沟通是不行的。"
Aiwa的脑袋里似乎装载了两个"操作系统"，且完美运行，可随意切换，着实让人惊讶。我们"难以理解"这是怎么做到的，但我们"明白无误"，这，就是他能从工厂成功转型跨境的核心原因。
在此次的巡回采访中，多个老板都提到了这样一个管理瓶颈：业务做到一定规模后，运营动力不足了。
一是因为效益较好的公司，运营靠提成能获得一个挺不错的收入，小日子过得挺滋润了，有点知足了。二是因为在他们的认知范围内，个人业务的可提升空间很小了，所以没有更高的动力了。
Aiwa的解决方案依然很创新。
"你不能跟大家说，为了激励大家，把任务定高，他们会觉得老板在坑他。我们的改革措施是⸺'阶梯工资'的激励方式。你达到不同的销售额级别，你的底薪和提成比例都是不同的。所完成的销售额越大，不仅底薪更高，提成比例也更高。通过这种方式，不断地激励运营突破自己！"
"在阶梯工资的基础上，我们又加了多个考核的参数，考核他的回款率、资金利用率、库存呆滞率、广告占比等，归根到底是为了提高他们的毛利率。毛利率提高了，销售额不增长的情况下，他的提成也能拿得更多。每年的收入要一路慢慢涨，他才有动力。"
"我们还设立了以周为单位的个人奖，考察他在本周的贡献率、增长率和完成率。"
"以周为单位这么短吗？"我们惊讶道。从没听说过有公司以周为单位设员工奖，这不就是"幼儿园里的小红花奖"嘛！
"对，这个最有效！像有个倒计时一样，他无形当中竞争意识就增强了，他就知道明明我跟他差不多，为什么他做得到我做不到，他就会不断地敦促自己做得更好！"
"我们是不设年终奖的，因为年终奖太没有激励，是不合理的。对于运营以外的综合部门，我们设定月度考核与绩效。如果做得好，人均可以多拿1000-2000/月。
Aiwa团队激励方式，再次刷新了我们的认知，他似乎从不会被任何"陈规"所束缚，总是发散自己的思维，打开自己的认知，找出问题的创造性解决方案。
工厂转型跨境电商真的很难，成功者鲜见。Aiwa的案例为我们破解了其中的三个密码：
一、正确的定位。电商不是工厂的销售渠道，两者应是平行关系，双向发展。如Aiwa所言：我见过许多失败的案例，都是因为将二者混合了。
二、坚定的信念。对于转型这一件事毫不犹豫、义无反顾、Allin其中，任何艰难险阻都无法将其阻拦的决心。
三、打开认知、创新思维。这一点是最难做到的，过去工厂的成功经验与认知，会成为跨境转型的桎梏，Aiwa显然没有被其所绑。他的"爱做问卷调查"、"创新激励措施"、"双核管理思维"无不让人眼前一亮，其底层是因为他认知一点不固化，思维极度开明，迁移学习能力很强。
Aiwa的创业故事，定能给许多多多在生死边缘挣扎、苦苦谋求突破的工厂老板，带去希望和借鉴意义。
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