CRM实战分享：神州数码CIO如何借助纷享销客打破IT与业务壁垒实现数字化协同

数字化 BP：正在改写 IT 与业务的关系

在数字化转型中，IT 团队与业务团队的分歧是常见问题，神州数码通过设立并强化数字化 BP 角色来破解这一难题。

过去，IT 团队多以系统产品经理的角色存在：业务提需求，IT 基于对产品的理解出方案、做实现，形成单向沟通。而数字化 BP 需要同时懂技术与业务。尽管目前团队更偏技术、对业务的理解仍需深化，但 " 不懂业务就做不好 IT " 是明确要求，数字化 BP 必须清楚业务模式、价值链、关键节点，知晓业务如何盈利、客户旅程如何设计。理想状态下，数字化 BP 应在业务定战略时扮演顾问角色，甚至能为业务探索第二增长曲线提供建议。

要实现这一目标，需打破传统信息化时代的"模块划分"思维。过去，数字化系统负责人往往只了解"大象的耳朵是扁的"，却不清楚企业整体这头"大象"的全貌，更不知道自己负责的功能对企业的整体价值。因此，神州数码的数字化 BP 按 BG 配置，要求其对 BG 的端到端业务全流程熟悉，再反过来规划各系统的定位，毕竟每个系统都只是整体的一部分。

其实，不少企业都有类似角色，只是叫法不同，比如联想称之为 BT（业务转型），有些企业设立独立的业务转型组织。但核心逻辑一致，必须由 IT 团队中的人来承担，因为业务团队精通IT的难度远高于 IT 团队理解业务。

值得注意的是，真正懂企业自身业务的人，一定来自企业内部。这一目标的实现，与两个角色的认知密切相关：一是 CEO、董事长等一把手，二是CIO。如果CIO 仅仅将自己定位为技术部门负责人，只被动接收业务需求、做 OA 和网络等基础服务，就难以推动数字化转型。实际上，CIO 应成为 CEO 的伙伴，能平等对话业务、提供专业建议，而这需要对具体业务有深入的理解。

认知到位后，落地反而没那么复杂，企业业务再庞大，但拆解到具体业务线后逻辑会清晰很多。以神州数码为例，二十多年的分销业务本质可浓缩为"进销存"三个字——核心是管理风险、控制资金成本、加快周转效率。只要抓住业务本质，再对接各业务线的行业特性，就能快速深入。反之，若 CIO 认知清晰但 CEO 不理解，或 CEO 认可却不提供资源支持，转型便会受阻。因此，关键管理岗位的认知统一，是问题水到渠成的前提。

对于数字化 BP 的培养，企业往往存在要求不足的问题。这一角色首先需懂技术，因此不必刻意招募业务专家，毕竟他们通常不懂 IT。比如，在制造业中，供应链是核心环节，从供应链团队中选拔出对业务熟悉的人，将其培养为对应 BG 的数字化 BP，成本和门槛更低；而偏销售端的 BP，则可从CRM负责人中培养，便于快速对齐价值链。

从 "网管" 到 "引擎"：认知一转，价值立现

IT 价值的实现，核心也在于认知。如果 IT 团队将自己定位为"网管"，价值便局限于保障网络稳定、安全（比如达到 99.99% 的可靠性指标）；但如果认知到" IT 是为业务服务、为业务创新和第二增长曲线赋能 "，价值边界便会极大拓展。

近两百年来，多数业务创新的驱动力是技术，尽管这一说法略带绝对，但可见技术的重要性。相比之下，通过业务模式、生产关系变革带来的创新反而较少。因此，IT 团队作为最了解公司技术的群体，更应思考如何赋能业务。

迈出第一步的关键，是找到企业核心流程中价值最大、投入和范围可控的切入点，不同企业的痛点不同。有的需要提升销售效率，比如通过 CRM 系统让客户拜访转化率提升15%；有的制造业需通过供应链精细化管理降低 30% 的成本。解决这类关键痛点，既能快速体现价值，也能获得管理层的认可与支持。

CRM的双重角色：基建与赋能的平衡术

在具体工具中，CRM 是信息化时代的重要基建，因此必须先搭建起来，才能积累数据，但更重要的是如何通过CRM为业务赋能。对销售而言，仅靠老板要求、不录数据影响绩效奖金等强压方式，难以激发使用意愿。他们真正关心的是：CRM 能否提升客户拜访转化率？能否带来更多商机？这些才是 CRM 应承载的核心价值。

从推动到协同：CRM部署的关键逻辑

部署 CRM 时，最关键的是获得 CEO 的支持。CIO 的角色是业务伙伴而非对立者，推广CRM 这类信息化基建前，必须先与 CEO 沟通清楚：系统能简化各业务线管理，同时为销售赋能。只有 CEO 认可，部署才能顺利推进。

若仅因听了分享觉得 CRM 好就推动，极易遭遇业务部门的阻力。多数业务部门负责人从一线销售出身，可能因业务运行太透明而存在顾虑。因此，部署 CRM 虽属 CIO 职责，但最终决策必须由 CEO 推动。

管理与业务的双向奔赴：CRM的实际价值释放

从价值来看，CRM 作为信息化时代的基础工具，主要赋能营销、销售、服务三大领域，核心是通过流程管理提升效率。对管理者而言，没有 CRM 时，难以掌握销售目标达成情况、销售人员时间分配、客户风险等信息，如同在"无光的地图"上行走；有了 CRM，至少能清晰看到三大领域的业务全貌，是管理的重要支撑——但有了系统，不代表就能做好管理。

对销售而言，CRM 常显"反人性"，管理者视其为工具，但销售可能觉得贡献客户资源后还要被监督，更像"做作业"。若仅要求填写字段，即便有自上而下的压力，销售也可能敷衍，比如随便填写"拜访李总"，真实性难以验证。因此，管理渗透需要"双向奔赴"，实施时应聚焦如何为销售赋能，比如提供谈资和解决方案。

以神州数码为例，其通过智能化升级为销售提供支持：当销售拜访客户时，若客户提及 AI 需求，系统可快速推送神州数码在 AI 领域的解决方案，帮助销售展现专业度、引发客户兴趣，后续再由售前或架构师跟进。这种切实帮助.............

原文转载：https://fashion.shaoqun.com/a/2271834.html

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